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    原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这 多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会 影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信 任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征 之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依 靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维 系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。

原则二：能力重于学历。 能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚 的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和 涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。 学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之 一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也 不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经 验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、 学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。

    原则三：高级人才选拔内部优先原则。 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但 是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。 支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来 新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主 要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说：“可是，我们需要的正是一个 能引导我们变革的人！”

    让我们看一下通用电气公司就知道，变 革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这 个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他 们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司 外部招聘的。 此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经 常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将 是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储 备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。

    另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更 能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司 的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是 至关重要的。

    如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反 省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守， 但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放 性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。

    原则四：注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要 重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处， 而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能 干什么”。

    人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人 如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在 组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某 一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人， 特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。

    北欧联航的卡尔森， 因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总 经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的 应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击 员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织 内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织 却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当， 就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之 短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。

原则五：适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如 管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不 适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之 士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。

原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了 解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致 契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给 那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立 广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。 领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看 着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。

原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作 职位上。 几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把 公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。 原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段， 竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁 少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要 最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产 品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。

     这对大多数公司 是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且 还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫 今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要 立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。

     未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今 天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领 域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司 未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银 的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。

     原则八：正确看待失败。 如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者， 首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责 任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。 失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能 从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质 也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自 己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败.