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绩效管理十大方法概述

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绩效管理十大方法概述

作者:曹嘉慧 

 

 

一、绩效考核的起源和发展

  绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看重才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核最重要的内容,同时对德、才、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

  西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。绩效考核制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

    绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结,绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。但是,绩效的成功实施必须满足必要的条件,只有在企业经过了原始积累,经营战略目标得到确定之后,这时围绕企业战略目标,通过提高公司各部门工作效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业文化不健康,在这种情况下照搬和套用绩效考核,反而会造成企业人际关系紧张,或者使绩效考核成为企业的形式主义,浪费企业和员工的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核的正负价值所在。

    传统意义上的绩效考核是一种具有他律性质的绩效管理方法,因此具有一定的强制性、被动性,也因此常常会导致员工的抵触情绪。自文化诊断学诞生以来,绩效考核与目标管理、企业文化建设有机结合起来了。文化诊断学导师曹政钧认为:绩效考核目的不在于对绩效的考核,而在于绩效的提高——即通过对过去的绩效考核,获得未来的绩效提高。因此绩效考核的关键不在于考核绩效的准确性,而在于绩效考核机制能够产生的效果。文化诊断学以绩效考核为着力点,以目标管理为导向,使员工在文化上形成自我反思、自我激励、自我超越的心理机制,使绩效考核变他律为自律、变被动为主动、变抵触情绪为积极参与。通过负绩效考核和绩效沟通机制,引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思。通过潜移默化作用逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中,把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上,使企业文化和绩效的自我管理具体体现在员工的行为方式和思维方式上。

二,绩效考核的基本方法

    (一)图尺度考核法

    也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

    这一测评方法有很多种变形,比如通过对指标项的细化,可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书,从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域,再进行总结分析出关键绩效指标,然后为各指标项标明重要程度,即权重。

    图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。

    (二)直接排序法

    是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。

   直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。

缺点是:如果需要评估的人数较多,超过20人以上时,此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象,最好和最差比较容易确定,但中间名次是比较模糊和难以确定的。

    (三)对偶比较法

    针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似,这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。

    优点:因为是通过两两比较而得出的次序,得到的评估更可靠和有效。缺点:和直接排序法相似,仅适合人数较少的情况,且操作比较麻烦。

    (四)强制分配法

    是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序,列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤:

  第一步,确定ABCD各个评定等级的奖金分配的点数,各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

  第二步,由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准,对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。

  第三步,对称地去掉若干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分。

  第四步,将部门中所有员工的平均分加总,再除以部门的员工人数,计算出部门所有员工的业绩考校平均分。

  第五步,用每位员工的平均分除以部门的平均分,就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评,而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评,而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中,为了强化管理人员的权威,可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是,管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。

  第六步,根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数,计算部门的奖金总点数,然后结合可以分配的奖金总额,计算每个奖金点数对应的金额,并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中,各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。

  为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事,对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外,员工的考评结果不应在考评当期公开,同时,奖金发放也应秘密给付,以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的,以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况,操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律,可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外,该方法也有利于管理控制,尤其是在引入员工淘汰机制的企业中,具有强制激励和鞭策功能。

  强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各层级比例,简单计算即可得出结果。2、 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级,会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

  强制正态分布法缺点:1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式,那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

    (五)关键事件法

    是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

    关键事件法的主要优点: 1、研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的;2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用;3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明;4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时,所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现;5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

    关键事件法的主要缺点:1、费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。

    (六)行为锚定等级考核法

    是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

  行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。

  (1) 进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

  (2) 建立进行评价等级。一般分为59级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。

  (3) 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。

  (4) 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。

  (5) 建立最终的工作绩效评价体系。

    行为锚定等级评价法的优点表现为:可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见,具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。

  缺点:设计锚定标准比较复杂;而且考核某些复杂的工作时,特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作,管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

(七)目标管理法:

    目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

    (八)书面叙述法:

    一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷,然后提出改进建议的定性评价方法。

    优点:简单、快捷,适合人数不多,对管理要求不高的组织。缺点:其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平,也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

    (九)360度考核法

  “360度考核法”又称为“全方位考核法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的,自己的感觉跟别人的评价是否一致,就可以主要提出来作一个360度考核。当然,这种考核并不是每个员工都必须要做的,一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组,每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

    360度考核法的优点在于:(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。(2)一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

    360度的缺点在于:(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

    (十)负绩效考核法

    负绩效考核法由文化诊断学导师曹政钧创立。这种方法将目标管理和企业文化结合起来,认为绩效考核不是最终目的,而是一种管理手段,绩效考核不仅仅针对结果,同时也兼顾过程。负绩效考核在综合运用传统方法的同时,主要把目标管理和正负绩效考核机制结合起来,当员工完成了目标任务的时候,可以采用一般化的绩效考核机制,即使绩效考核过程中出现形式主义和不准确现象也可以适当放松。因为当员工完成了自己的目标任务时,说明已经有了充分的绩效,再严格的考核就没有意义。只有当员工没有完成目标任务,或者整个企业的战略目标没有实现,这时,员工和企业就需要进行自我诊断和绩效分析,并重点进行负绩效考核。通过负绩效考核,提高经营管理系统的整体水平。负绩效考核的基本规则是:未完成的目标量与已完成的目标量之间的比率必须等于负绩效与正绩效之间的比率。其操作基本流程是:

    1、员工首先根据的自身条件制定工作计划,并书面交给部门主管。

    2、部门主管根据本部门目标分解的要求,对员工的工作计划提出修改建议。

    3、月底(也可以根据具体情况设计工作阶段)对计划完成情况进行评估。即通常意义上的绩效考核。

    4、对没有完成计划的员工,部门主管或人力资源部视具体情况进行负绩效考核【员工填写负绩效考核表。文化诊断学将根据企业和岗位特点提供负绩效考核表和绩效沟通机制】,促使员工自我反思、自我提高。

    5、引导员工做目标合理性、方法可行性、组织有效性的文化反思(文化诊断学将提供一套分析方法)。通过潜移默化作用,形成员工自我反思、自我激励、自我超越、自我约束的文化心理机制,并逐渐形成公司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中,把目标分解和正负绩效考核细化到每个人、每一天、每一件事情上,使绩效自我管理和企业文化具体体现在员工的行为方式和思维方式上。

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